Diversitätsmanagement in Organisationen

Generell sind Diversitätsmanagement, Gender Mainstreaming und Frauenförderung als kooperative und vernetzte Maßnahmen zur Gleichstellung zu sehen (Triple-Strategie). Je nach organisationaler Situation ist zu entscheiden, welche Strategie(-kombination) anzuwenden ist und welche Schwerpunkte dabei zu setzen sind.

Je nachdem, welche Relevanz Organisationen Diversität und den damit verbundenen Phänomenen und Möglichkeiten verleihen, können unterschiedliche Implementierungsvarianten gewählt werden. Forschungsergebnisse zeigen hier drei typische Implementierungsvarianten (Pass/Parker 1999):

Episodische Implementierung

Hier setzen Organisationen Diversitätsmaßnahmen punktuell und zeitlich befristet, um auftretende Probleme (schnell) zu lösen.

Beispiel: Bei Bedarf werden neuen Mitarbeiter_innen, die eine andere Herkunftssprache als die Unternehmenssprache aufweisen, Sprachkurse angeboten. So können sie in Folge optimaler im Unternehmen eingesetzt werden.

Freistehende Implementierung

Organisationen setzen in bestimmten Unternehmensbereichen Maßnahmen, in denen Diversität als relevant erachtet wird.

Beispiel: Organisationen berücksichtigen in der Erstellung ihrer Angebote neue Zielgruppen, wie beispielsweise unterschiedliche ethnische Gruppen oder ältere Menschen (Zielgruppenmarketing).

Systematische Implementierung

Organisationen, die Diversitätsmanagement systematisch implementieren, verstehen das Managementkonzept als strategisches Instrument. Diversitätsziele werden daher eng mit den generellen Zielen der Organisation sowie mit allen Funktionsbereichen (strategisches Management, Personalmanagement, Leistungserstellung, Rechnungswesen und Controlling etc.) verknüpft.

Beispiel: Eine Organisation anerkennt, dass es die Beschäftigung mit Diversitäten ermöglicht, sich weiterzuentwickeln und sich an interne und externe Veränderungen anzupassen. Durch eine Diversitätsanalyse wird deutlich, welche diversitätsbezogenen Themen in den jeweiligen Bereichen des Unternehmens Wirkung zeigen. Damit wird klar, wo mit Maßnahmen angesetzt werden könnte, um mittel- und langfristig diesbezügliche Lernprozesse anzuregen. So kann sich u.a. in der Analyse zeigen, dass die Organisationskultur in einigen Abteilungen geschlechtsspezifische Ausschlüsse produziert. Dies führt zu einer geringen Bewerber_innenquote bzw. zu einer geringen Verweildauer von Frauen. Daraus werden strategische Leitlinien für das Recruiting und die Personalführung abgeleitet. Mittel- und langfristig sollen diese eine diskriminierungsfreie Organisationskultur stärken.

Anwendungsbeispiele zeigen: Diversitätsmanagement ist ein "kontextsensibles" Managementkonzept. Es wird je nach Sichtweise auf Diversitäten und Relevanz von Diversitätsphänomenen konzipiert.

Trotz aller Unterschiede können sich Organisationen, die eine systematische Implementierung von Diversitätsmanagement anstreben, an folgendem idealtypischen Implementierungsablauf orientieren. Dieser kann auch als diversitätsbezogener Lernprozess in der Organisation verstanden werden kann.

Abbildung: Idealtypischer Implementierungsverlauf (Quelle: Bendl/Hanappi-Egger/Hofmann 2012, S. 212; Die Grafik wurde von Gloria-Sophia Warmuth in Anlehnung an Hayes 2007 und Hanappi-Egger/Hofmann 2008 erstellt.)

Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung von Diversitätsmanagement sind Initiative und laufende Unterstützung durch die Unternehmensleitung. In größeren Unternehmen ist hier auch das mittlere Management gefragt.

Zunächst ist eine Klärung der Ist-Situation erforderlich. Dabei wird von einer Problemwahrnehmung oder dem Erkennen von Möglichkeiten ausgegangen. Auf Basis der Ist-Analyse kann gezielt und ressourcenschonend die Konzeption des Diversitätsmanagementkonzepts erfolgen. Das heißt, es können die Ziele, der Einsatz unterschiedlicher Instrumente und die konkreten Maßnahmen ausgearbeitet werden.

Häufig ist innerbetrieblich eine Phase der Bewusstseinsbildung nötig, um Diversitätsthemen und den damit verknüpften Maßnahmen im Unternehmen Akzeptanz zu verleihen. Die Führungskräfte und Mitarbeiter_innen lernen hier zu verstehen, warum eine Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Themen im Rahmen der Organisation notwendig und sinnvoll ist.

Bei den konkreten Maßnahmen bietet die Einplanung von Mitarbeiter_innenpartizipation eine Vielzahl an Möglichkeiten, das gewählte Konzept tragfähig zu gestalten. Organisationen setzen daher häufig nicht nur auf Top-down-Maßnahmen, sondern auch auf Bottom-up-Initiativen wie Netzwerkgruppen.

Bei der Maßnahmenkonzeption sollten jedenfalls Evaluierungs- bzw. Monitoringroutinen mitgedacht werden, um mittel- und langfristig Verbesserungsprozesse zu unterstützen.

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Quellen und weiterführende Literatur

• Bendl, Regine/Hanappi-Egger, Edeltraud/Hofmann, Roswitha (Hg.) (2012): Diversität und Diversitätsmanagement. Wien: facultas-wuv.
• Europäische Kommission (2012): Implementation Check-List for Diversity Management. »Link
• Göhring, Silvia/Schicho, Helga (2008): Diversity Management. Anspruch und Praxis. In: Magazin erwachsenenbildung.at: Mehr als Deutschkurse. Migration und Interkulturalität in der Erwachsenenbildung, 5, S. 12-2-12-6. »Link
• Hanappi-Egger, Edeltraud/Hofmann, Roswitha (2008): Wissen und Kompetenzentwicklung für Diversitätsmanagement. In: Kasper, Helmut/Mühlbacher, Jürgen: Wettbewerbsvorteile durch organisationales und individuelles Kompetenzmanagement. Linde international: Wien, S. 14-28.
• Hayes, John (2007): The theory and Practice of Change Management. 2. Auflage. Palgrave Macmillan: New York.
• Lang, Ralf (2006): Gender-Kompetenz für das Change Management. Gender & Diversity als Erfolgsfaktor für organisationales Lernen. Bern: Haupt.
• Müller, Catherine/Sander, Gudrun (2009): Innovativ führen mit Diversity-Kompetenz. Bern: Haupt.