Gender Mainstreaming Instrumente

Die Anwendung von Gender Mainstreaming auf die eigene Organisation und die eigene Bildungspraxis erfordert zu Beginn eine gründliche Erfassung und Beschreibung der Ausgangssituation - eine Genderanalyse. Voraussetzungen für eine Genderanalyse sind ein fundiertes und multidisziplinäres Verständnis von Gender, empirisches Wissen über Geschlechterordnungen und -verhältnisse sowie Wissen über Gender(macht)diskurse. Die Genderanalyse fragt nicht allein, wie Individuen auf Basis ihrer geschlechtlichen Zuordnung handeln. Sie fragt darüber hinaus, in welcher Weise das zu untersuchende Feld (die Organisation) durch das Gendersystem, die damit verbundene Genderkultur und den innewohnenden Genderdiskurs strukturiert und beeinflusst wird.

In einer Genderanalyse geht es nach Elli Scambor darum, strukturelle Bedingungen transparent zu machen. Es gilt, die strukturelle Verankerung von Privilegien und Diskriminierung aufzuspüren. Erst wenn die Bedingungen der alltäglichen Reproduktion geschlechtshierarchischer Verhältnisse transparent sind, können Gleichstellungsziele formuliert und Veränderungsprozesse in Gang gesetzt werden.

Mit dieser Zielsetzung sind gleichzeitig - wie in der Genderforschung generell - auch Gefahren der Reproduktion durch die Analyse verbunden:

• Reproduktion der Zweigeschlechtlichkeit: Wenn wir nur zwei Geschlechter in die Analyse einbeziehen, blenden wir bspw. transidente und intersexuelle Menschen aus. Damit entsteht ein verzerrtes Bild der Organisationsrealität und es wird die möglicherweise einschränkend vorhandene Kultur der Zweigeschlechtlichkeit unterstützt.
• Homogenisierung der Genusgruppen: Ein weiterer problematischer Nebeneffekt kann entstehen, wenn neben der Einschränkung auf Frauen und Männer diese per se homogenisiert werden. Wenn die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Geschlechter nicht erhoben wird, liegen durch die Analyse reproduzierte Stereotypisierungsprozesse sehr nahe.
• Reduktion auf Geschlecht: Geschlecht ist eine interdependente Strukturkategorie und steht in enger Wechselbeziehung mit weiteren Strukturkategorien, wie zum Beispiel Alter, Hautfarbe, ethnischer oder sozialer Herkunft, Behinderung, sexueller Orientierung, Religion oder Weltanschauung. Diese Wechselbeziehung wird auch als Intersektionalität bezeichnet. Auch wenn bei Gender-Mainstreaming-Prozessen Geschlecht im Mittelpunkt steht, ist es wichtig, Menschen und Strukturen nicht auf diese Dimension zu reduzieren, sondern in der Analyse intersektionell vorzugehen.

In der Genderanalyse stehen wir also vor der paradoxen Herausforderung, Gender als Analysekategorie zu gebrauchen, um Gender als Ordnungskategorie zu überwinden (Frey/Hartmann et al. 2006).

Grundsätzlich können wir für Genderanalysen alle Instrumente der Sozial- und Organisationsforschung nutzen, so zum Beispiel Statistiken, Befragungen, Prognosen, wissenschaftliche Befunde usw. In der EU-weiten Gender-Mainstreaming-Praxis steht die "Vorab-Bewertung" von Entscheidungen, Gesetzen, Maßnahmen etc. im Mittelpunkt, um Diskriminierungen von Anfang an auszuschließen. Dafür wurde das Gender-Impact-Assessment (GIA) entwickelt. Für Genderanalysen im Allgemeinen hat sich die sogenannte 4R-Methode bewährt. Beide Instrumente werden im Folgenden vorgestellt.

Die 4R-Methode

Die ursprünglich 3R umfassende Methode wurde in den späten 1990er Jahren in Schweden von der Swedish Association of Local Authorities für Gender-Mainstreaming-Prozesse in den Kommunen entwickelt. Später wurde ein viertes R hinzugefügt, um die Genderanalyse zu vervollständigen. Die 4R-Methode ist eine inhaltliche Strukturierungshilfe sowohl für erste Genderanalysen als auch für Gender-Mainstreaming-Prozesse. Sie ist besonders geeignet, gleichstellungsbezogene Defizite zu erkennen, Genderdiskurse zu analysieren und die Beteiligten zu sensibilisieren. Die 4R stehen für:

• Repräsentation: "Wie sind die Funktionen und Entscheidungsbefugnisse in der Organisation verteilt?"(Geschlechterverteilungen nach Hierarchien und Fachbereichen, bei den Zielgruppen …)
• Ressourcen: "Wie sind die Ressourcen verteilt?" (Löhne, Fortbildung, Budgets, Nutzen der Dienstleistung …)
• Realitäten: "Warum, wodurch funktioniert das so?" (Tiefenstrukturen, Kulturen, Diskurse, Traditionen …)
• Rechte: "Wer darf was?" (Formelle und informelle Rechte, Ansprüche, Freiheiten …

Viele Organisationen und Teams nutzen zur internen Genderanalyse die 4R-Methode. Dabei analysieren interne Arbeitsteams (teilweise extern unterstützt) ihre Organisation nach den 4R. Der Nachteil interner Genderanalysen kann darin liegen, dass die blinden Flecken und die tabuisierten Bereiche der Organisation für Organisationsmitglieder nicht erfassbar bzw. ansprechbar sind. Häufig fehlt zu Beginn von Gender-Mainstreaming-Prozessen auch Genderwissen und Genderkompetenz.

Für die Erstellung einer fundierten und umfassenden Genderanalyse einer (Bildungs-)Organisation und deren Bildungspraxis wird die Beauftragung externer Wissenschafter_innen oder Genderforscher_innen empfohlen. Sie können auch mit den 4R arbeiten und wenden dabei folgende Methoden zur Genderanalyse an: quantitative Analysen der verfügbaren Daten und Statistiken, Literaturrecherche, Dokumentenanalyse, Erhebung von Personalstatistiken, Mitarbeiter_innenbefragungen, Expert_inneninterviews. Die aufbereiteten Analyseergebnisse werden in der Organisation präsentiert und breit diskutiert. Sie führen in der Folge zu fundierten Gleichstellungszielen und professionellen Umsetzungsprozessen.

Gender Impact Assessment (GIA)

Die Gleichstellungsprüfung (GIA) wurde ursprünglich 1994 in den Niederlanden entwickelt, um die Auswirkungen geplanter Gesetzesvorhaben auf Frauen und Männer zu überprüfen. GIA (Gender Impact Assessment) untersucht geplante Vorhaben im Vorhinein auf mögliche geschlechtsbezogene Auswirkungen. Die Hauptfunktion des GIA besteht darin, bereits vorab sicherzustellen, dass sich die geplanten Vorhaben nicht diskriminierend auswirken. Es überprüft aber auch, ob die Vorhaben auf die Förderung der Gleichstellung ausgerichtet sind. Deshalb sollte die Gleichstellungsprüfung zu einem Zeitpunkt durchgeführt werden, zu dem noch Anpassungen und Änderungen in der Planung möglich sind.

Das Gender Impact Assessment besteht aus fünf Schritten:

1. Ist-Situation: Beschreibung des gegenwärtigen Geschlechterverhältnisses
2. Trend: Prognose der Entwicklung ohne Intervention ("Null-Alternative")
3. Plan: Analyse des geplanten Vorhabens
4. Wirkung: Abschätzung der potenziellen Effekte auf das Geschlechterverhältnis
5. Bewertung: Abwägung der positiven und negativen Effekte

Als Grundlage der Gleichstellungsprüfung dient ein theoretischer Rahmen. Mit diesem können strukturelle Ungleichheiten identifiziert und es kann das Funktionieren von Diskriminierungsmechanismen verstanden werden. Zudem bietet er Kriterien, anhand derer Maßnahmen bewertet werden:

• Strukturen: Wie gestaltet sich das Geschlechterverhältnis, was sind die Determinanten?
• (Geschlechterspezifische Arbeitsteilung, Organisation der Privatsphäre)
• Prozesse: Wie wird das Geschlechterverhältnis festgeschrieben und reproduziert?
• (Verteilung und Zugang zu Ressourcen - Geld, Informationen, Beziehungen etc.;
• geschlechtsbezogene Regeln - Interpretationen, Definitionen, Normen und Werte)
• Kriterien: Anhand welcher Kriterien sollen erwartete Effekte bewertet werden?
• (Gleichstellung, Autonomie)

Mit Hilfe der Analyseebenen Strukturen, Prozesse und Kriterien werden die fünf Schritte durchgeführt: Es wird zunächst eine Ist-Analyse auf diesen drei Ebenen erstellt, der Trend abgeschätzt, der Plan analysiert, die Wirkung antizipiert und schließlich werden die Effekte bewertet. Anhand der Ergebnisse wird über Annahme, Änderung oder Verwerfung einer Intervention entschieden.

Bewusstseinsbildungs- und Sensibilisierungsprozesse zur Bedeutung von Gender im Arbeitsalltag haben meist das Ziel, die Genderkompetenz bei allen Beteiligten in der Organisation zu fördern und zu sichern. Dafür können alle gängigen Personalentwicklungs- und Weiterbildungsinstrumente eingesetzt werden, wie zum Beispiel Informationsveranstaltungen, Tagungen, Workshops, Trainings, Seminare, Coaching, Supervision, Mentoring, Handbücher, Info-Pools oder mobile Expert_innen (sogenannte "Flying Experts"). Als Flying Experts werden Gender-Expert_innen bezeichnet, welche für einen gewissen Zeitraum an jeweils unterschiedlichen Orten einer Organisation im Umsetzungsprozess von Gender Mainstreaming aktiv werden. Sie werden vor allem zur Unterstützung bei der Erarbeitung von Genderanalysen und der Formulierung geschlechterdemokratischer Zielsetzungen hinzugezogen. Da über die Bedeutung, Zielsetzung und Wirkung von Gender(kompetenz)trainings ein breiter Diskurs stattfindet, werden diese im Folgenden genauer behandelt.

Gender(kompetenz)trainings

Genderkompetenztrainings (auch Gendertrainings genannt) werden in Gender-Mainstreaming-Prozessen vor allem zur Förderung und Sicherung der Genderkompetenz aller Beteiligten eingesetzt. Wie bei Genderanalysen ist auch hier die zentrale Frage, mit welchem theoretischen Ansatz gearbeitet wird und welche konkreten Ziele mit dem Gendertraining erreicht werden sollen. Entsprechend vielfältig sind die Angebote und ihre Durchführung. Im Allgemeinen beinhalten Gendertrainings eine Sensibilisierungsphase, um die Bedeutung von Gender in persönlichen, sozialen und strukturellen Prozessen erkennen und reflektieren zu können. Zum Zweiten werden theoretische Inputs und empirische Forschungsergebnisse vermittelt, die am Kontext und am Arbeitsfeld anschließen. Schließlich sollten Gendertrainings auch eine Transferphase für Anregungen für die Praxis bzw. je nach Dauer des Trainings auch zur Planung konkreter Umsetzungsvorhaben umfassen.

Wie bei der Genderanalyse sind Gendertrainer_innen herausgefordert, durch Gendertrainings Reproduktionen nicht zu verfestigen. Gendertrainings als Handlungsfeld bewegen sich zwischen und innerhalb von Wissenschaft, Markt und Emanzipationsbewegung bzw. -politik. Daher darf die didaktische Gestaltung von Gendertrainings nicht hinter diese Komplexität zurückfallen, wollen reduzierende Reproduktionen und Verzerrungen vermieden werden (Smykalla 2010).

Die strukturelle Verankerung von Gender Mainstreaming in Organisationen bildet das Rückgrat für die Nachhaltigkeit aller Bemühungen in Richtung Geschlechterdemokratie. Für die Verankerung kann eine Reihe von Instrumenten eingesetzt werden, die aus der Organisationsentwicklung, dem Changemanagement und dem Projektmanagement bekannt sind. Welche konkreten Vorgangsweisen gewählt werden, ist abhängig von der Organisationssituation und dem Implementierungskonzept. Häufige Verankerungsinstrumente sind:

• Beschlüsse, Leitlinien, Geschäftsordnungen;
• Steuerungsgruppen, Pilotprojekte, institutionalisierte Begleitung dieser Projekte, das Einsetzen von Gender-Mainstreaming-Beauftragten, -Abteilungen oder -Arbeitskreisen;
• die Erstellung und Implementierung eines Leitbildes mit ausgewiesenem Anspruch auf Geschlechterdemokratie und Gleichstellung;
• verbindliche Gleichstellungspläne und entsprechende Maßnahmen;
• gendersensible Betriebsvereinbarungen und Arbeitsverträge sowie
• Monitoring und Controllinginstrumente.

Personalakquise und Personalentwicklung umfassen den Prozess der Anwerbung von Mitarbeiter_innen, die Unterstützung der Entwicklung in der Organisation und das Management von Karenzen bis zum Ausstieg aus dem Unternehmen. All diese Prozesse sollten genderkompetent erfolgen. Das beginnt bei der Analyse von Anwerbungsprozessen, zum Beispiel: Wie ist die Ausschreibung gestaltet? An wen richtet sie sich? Wo wird sie geschaltet? Oder: Wie werden Bewerbungsgespräche gestaltet? Wer befragt wen? Welche Fragen werden gestellt und welche aufgrund von Vorannahmen nicht?

Klassische Personalentwicklungsinstrumente sind Mitarbeiter_innengespräche, Weiterbildungsangebote, Mentoring, Coaching usw. Hier kann bspw. analysiert werden, wer welche Angebote zur Verfügung gestellt bekommt, wer sie in Anspruch nimmt und wer warum nicht. In dieses Feld fallen auch Fragen der Funktionsverteilung und der Karriereprozesse. Sehr häufig stoßen Frauen auf ihrem Weg nach oben an eine sogenannte "gläserne Decke". Oft ist auch der Anteil von Frauen in höheren Positionen sehr gering, obwohl auf den unteren Ebenen ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis besteht. In diesem Zusammenhang sprechen wir von einer "leaky pipeline". Zentrale Aspekte von genderkompetenter Personalentwicklung sind auch der Umgang mit Karenzen (Eltern-, Bildungs-, Pflegekarenz) und Sabbaticals sowie das Angebot unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle und von Unterstützung für Kinderbetreuung. Auch hier gilt es, aufgrund einer fundierten Analyse (zum Beispiel mit der 4R-Methode) Zielsetzungen und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln.

Konkrete Beispiele: Good practice in Unternehmen (PDF)

Sowohl die interne als auch die externe Öffentlichkeitsarbeit und -kommunikation (Formulare, E-Mails, Briefe, Broschüren, Imagefolder, Veranstaltungen etc.) bestimmen wesentlich den Diskurs und die Kultur einer Organisation. Daher geht es in diesem Kontext um die angemessene und gendersensible Darstellung von Frauen, Männern, transidenten und intersexuellen Menschen. Dafür ist eine gendersensible Sprache und Bildsprache in allen Medien und Kommunikationsformen erforderlich. Zudem können Genderaspekte in alle Themen einfließen oder zum Thema gemacht werden. In Gender-Mainstreaming-Prozessen ist es sehr zu empfehlen, über die interne und externe Öffentlichkeitsarbeit den laufenden Prozess zu vermitteln und die Diskurse zum Thema zu steuern.

Für eine nachhaltige Verankerung von Gender Mainstreaming sind Evaluation, Monitoring und Controlling wesentliche Voraussetzungen. Mit Hilfe unterschiedlicher Evaluationsmethoden soll die Verankerung von Gender Mainstreaming in der Organisation ermittelt werden. Hier wird geprüft und reflektiert, welche Ziele in welchem Ausmaß erreicht wurden und wie die Umsetzung gelungen bzw. ob sie nicht gelungen ist. Häufig ergeben sich daraus bereits neue Maßnahmen und Ideen, um den Gender-Mainstreaming-Prozess voranzutreiben. Mit Hilfe von Monitoring können Entwicklungen im Blick behalten werden. Beispielsweise kann regelmäßig erhoben werden, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Weiterbildungsangebote in Anspruch genommen haben und was zu diesem Geschlechterverhältnis beiträgt. Controlling bezieht sich auf die Einhaltung vereinbarter Beschlüsse und Maßnahmen - diese Aufgabe ist vor allem von Führungskräften und Projektmanager_innen zu leisten. Eine spezielle Form des Monitorings und Controllings im Kontext von Gender Mainstreaming ist Gender Budgeting.

Gender Budgeting

Gender Budgeting überprüft (und korrigiert) die geschlechterspezifische Verteilung und Nutzung von Haushaltsmitteln und Budgets. Bei Gender Budgeting geht es um das Sichtbarmachen der geschlechterspezifischen Auswirkungen von Budgetentscheidungen, sowohl einnahmenseitig (Steuern, Abgaben etc.) als auch ausgabenseitig (Förderungen, Zuteilung von Mitteln etc.). Gender Budgeting ist kein zusätzlicher Budgetposten. Vielmehr werden die unterschiedlichen Lebensrealitäten von Frauen und Männern berücksichtigt und die Geschlechterverhältnisse systematisch in die Budgetgebarung einbezogen. Ziel ist eine gerechte Verteilung der finanziellen Mittel zwischen den Geschlechtern.

Weiterführende Links

• Gender Mainstreaming in Organisationen (Implementierungsverfahren)
• Fit for Gender Mainstreaming - GENDER TOOLBOX
• Toolbox Gender Mainstreaming (pdf)
• Good Practice in Unternehmen (pdf)
• Gender Budgeting (IMAG)
• Leitfaden zur Umsetzung des Gleichstellungsziels im Rahmen der wirkungsorientierten Hauhaltsführung (pdf)

Quellen

• Bergmann, Nadja/Pimminger, Irene (2004): PraxisHandbuch Gender Mainstreaming. »Link
• Blickhäuser, Angelika/Bargen, Henning von (2004): Gender-Kompetenz. Qualitätsanforderungen an Gender-Trainings - ein Arbeitspapier. »Link
• Blickhäuser, Angelika/Bargen, Henning von (2008): Gender-Mainstreaming-Praxis. Arbeitshilfen zur Anwendung der Analysekategorie "Gender" in Gender-Mainstreaming-Prozessen. 3. überarbeitete Auflage. Hrsg. von Heinrich Böll Stiftung und Gunda Werner Institut. »Link
• Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2007): Arbeitshilfe Geschlechterdifferenzierte Gesetzesfolgenabschätzung. "Gender Mainstreaming bei der Vorbereitung von Rechtsvorschriften". »Link
• EIGE - European Institute for Gender Equality (o.J.): Bewährte Verfahren beim Gender Training. »Link
• EIGE - European Institute for Gender Equality (o.J.): Gender Training: Erfolgsfaktoren und Herausforderungen. »Link
• EIGE - European Institute for Gender Equality (o.J.): Gender Training: Schritt für Schritt zur Qualität. »Link
• Fischer, Sigrid/Scambor, Christian/Scambor, Elli (2008): Den Gender Gaps auf der Spur. Eine Methode zum Erwerb der Gender Analyse-Kompetenz. In: Magazin erwachsenenbildung.at: Gender und Erwachsenenbildung - Zugänge, Analysen und Maßnahmen, 3, S. 12-1-12-13. »Link
• Frey, Regina/Hartmann, Jutta/Heilmann, Andreas/Kugler, Thomas/Nordt, Stephanie/Smykalla, Sandra (2006): Gender-Manifest. Plädoyer für eine kritisch reflektierende Praxis in der genderorientierten Bildung und Beratung. In: Switchboard. Zeitschrift für Männer- und Jungenarbeit, 177, S. 4-7. »Link
• GenderWerkstätte (o.J.): GenderWerkstätte. Eine innovative "Werk-Stätte" zur Entwicklung von Perspektiven und Bildung für Geschlechterpolitik. »Link
• Institut für sozialökologische Forschung (2002): Gender Impact Assessment - Checkliste. 
• Kaschuba, Gerrit/Lächele, Carlos: Gender Training - Konzepte - Erfahrungen. 
• Swedish Government (2007): Gender Mainstreaming Manual. A book of practical methods from the Swedish Gender Mainstreaming. Support Committee (JämStöd). Swedish Government Official Reports SOU 2007:15. »Link
• Tondorf, Karin (2001): Gender Mainstreaming - verbindliches Leitprinzip für Politik und Verwaltung. In: WSI-Mitteilungen, 4, S. 271-277.
• Verein für Männer- und Geschlechterthemen Steiermark (o.J.): Forschungsbüro. 
• Verloo, Mieke/Roggeband, Connie (1996): Gender impact assessment: In: Impact Assessment, 14(1), International Association for Impact

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