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Organisationale Verständnisansätze

Surur Abdul-Hussain und Roswitha Hofmann (2013)

Die ersten Implementierungsprozesse von Diversitätsmanagement in Organisationen fanden in den 1970er Jahren statt. Seither hat sich die Auseinandersetzung mit Diversität im organisationalen und kommunalen Kontext stetig weiterentwickelt und ausdifferenziert. Es sind verschiedene Ansätze mit unterschiedlichen Diversitätsverständnissen und Herangehensweisen entstanden. Heute sind sie unterschiedlich verbreitet und bestehen nebeneinander. Mitunter treten diese Ansätze in Organisationen auch in Mischformen auf.

 

"Homogenitätsansatz": resistenzorientierte Herangehensweise

Organisationen, die mit diesem Denksystem arbeiten, sind davon überzeugt, dass die Belegschaft homogen ist. Sie verleugnen jede Vorstellung von Vielfalt und Unterschiedlichkeit. Ihr Ideal bildet eine homogene Majorität in der Organisation. Diversität wird in dieser Denkstruktur generell als Gefahr wahrgenommen. Der vermeintliche Vorteil dieses Ansatzes liegt darin, dass scheinbar keine Probleme oder Konflikte bestehen. Zu kritisieren ist diese Diversitätsblindheit insofern, als damit häufig Diskriminierungsdynamiken und hohe Anpassungserfordernisse einhergehen.

"Fairness- und Antidiskriminierungsansatz": politisch-normative Herangehensweise

Dieser Ansatz findet seinen Ursprung in den 1960er und 1970er Jahren in den USA - kurz nachdem die ersten Gleichstellungsgesetzgebungen verabschiedet wurden. Für Organisationen bestand zu dieser Zeit ein hoher Druck, Diskriminierungen möglichst rasch zu beseitigen. Nur damit konnten mögliche Klagen und hohe Entschädigungszahlungen verhindert werden. Die Organisation sollte also so schnell wie möglich Antidiskriminierung und Gleichbehandlung verwirklichen. Mit Hilfe von Quotensystemen und Förderungsprogrammen ("Affirmative Action"), top-down vorgegebenen Verhaltensregeln ("Code of Conduct") und einer raschen Implementierung von Antidiskriminierungsgesetzen in Betriebsvereinbarungen wird versucht, dieses Ziel zu erreichen. Im Fokus stehen dabei Ausschluss- und Diskriminierungsmechanismen aufgrund des Geschlechts, der Hautfarbe, Klasse und später des Alters, der Religion und Weltanschauung, der sexuellen Orientierungen und Behinderungen. Der Vorteil dieser Herangehensweise liegt darin, dass es schnell zur Partizipation von verschiedensten sozialen Gruppen kommt, die vormals ausgeschlossen waren. Als schwierig stellt sich jedoch heraus, dass die Zusammenarbeit in den Teams kaum unterstützt wird. Damit entstehen häufig Assimilationsdruck und Ängste, etwas Falsches zu tun oder zu sagen.

"Marktzutritts- und Legitimitätsansatz": wirtschaftlich-utilitaristische Herangehensweise

Diese Herangehensweise entstand in den 1980er Jahren in den USA. Anlass dafür war der "Workforce 2000"-Bericht von 1985, der für 2050 einen Anteil von 75 % Frauen und Minoritäten in den USA prognostizierte. Dieser Befund regte dazu an, neue Zielgruppen zu erschließen ("market based view"). Ziel in diesem Paradigma ist die Kapitalertragssteigerung und Sicherung von Marktanteilen. Mit einer hohen internen Organisationsdiversität sollen neue Zielgruppen besser angesprochen werden. Beispiele dafür sind: Türk_innen entwickeln Produkte für Türk_innen, Lesben und Schwule sorgen für communityspezifische Marketingstrategien und Frauen verkaufen Versicherungen an Frauen. Im Fokus stehen die wirtschaftliche Ressourcenorientierung und der Imagegewinn. Neben den Kerndimensionen rücken in diesem Ansatz auch Werte, Normen, Sprache, Lifestyle u.Ä. in den Blick. Der Vorteil liegt in der Wertschätzung von Vielfalt ("Celebrating Diversity"). Es erfolgt ein Perspektivenwechsel dahingehend, dass Minderheitenpositionen als Ressource wahrgenommen werden. Zudem haben Minoritätsangehörige realistische Chancen auf attraktive Positionen und Karrieremöglichkeiten. Problematisch ist in diesem Paradigma vor allem die Stereotypisierung von Organisationsmitgliedern und Kund_innen. Zudem werden in der Wertschätzung von Vielfalt oft Ausschlussmechanismen und Statusunterschiede tabuisiert.

"Lern- und Effektivitätsansatz": ganzheitlich-systemische Herangehensweise

Die beiden letztgenannten Ansätze führten nicht immer zum gewünschten Erfolg. Daher wurde in den 1990er Jahren in den USA und Großbritannien daran gearbeitet, die positiven Aspekte beider Ansätze zu verbinden. Es sollte zu einer Synthese und Erweiterung von Antidiskriminierung und Marktorientierung kommen. Dominanzkulturen sollten abgebaut werden, Diskriminierung sollte verhindert und die Vielfalt von Mitarbeiter_innen als Ressource wahrgenommen werden. Die Conclusio dieser Auseinandersetzungen ist der Blick auf die Organisationsstruktur und -kultur. Mit Organisationsanalysen, Strukturmaßnahmen und Leitbildprozessen wird das Ideal der "lernenden Organisation" angestrebt. In diesem Vorgehen dürfen auch Schulungen zur Diversitätssensibilisierung und zum Vorurteilsmanagement nicht fehlen. Schließlich werden auch Diversitybeauftragte eingesetzt und Fokusgruppen zur Erhebung von Problemlagen gebildet. Im Fokus stehen hier die gesamte Organisation, ihre Individuen und der kulturelle Umgang mit Diversität. Neben den inneren und äußeren Dimensionen werden in dieser Herangehensweise auch die organisationalen Dimensionen berücksichtigt. Der Erfolg in diesem Vorgehen liegt in der Entwicklung eines konstruktiven Betriebsklimas, in erweitertem Know-how-Potenzial und in den daraus entstehenden finanziellen Vorteilen. Die Schwierigkeit dieses Ansatzes liegt darin, dass die Umsetzung sehr anspruchsvoll ist und die Bereitstellung von ausreichenden Ressourcen erfordert. Der hohe Aufwand aufgrund der Komplexität führt häufig zu Überforderungsgefühlen und Widerstandsdynamiken. Damit wird dieser Prozess zu einer langfristig angelegten Organisationsentwicklung.

"Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz": systemisch-umweltorientierte Herangehensweise

Mit der Verbreitung von CSR (Corporate Social Responsibility) rückt zunehmend die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in den Blick. Damit werden auch die Organisationsumwelten und die Folgen organisationalen Handelns berücksichtigt. Für ein aktuelles Diversitätsmanagement gilt es daher, das organisationsinterne Diversitätsmanagement mit übergeordneten Organisationszielen und -strategien zu verbinden. Darüber hinaus werden diese mit der organisationsexternen Vielfalt der Gesellschaft und der Organisationsumwelt verknüpft. Im Fokus stehen soziale, ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit und Verantwortung. Eingesetzt werden klassische CSR-Instrumente wie die Teilnahme an Audits zu Kinderarbeit, Familienfreundlichkeit, Umweltschutz usw., die Orientierung an erarbeiteten Normen oder Sponsoring von NGOs (Non-Governmental Organizations). Der Vorteil liegt auch hier in der nachhaltigen Veränderung der Organisation und ihrer Kultur. Auch dieses Vorgehen ist sehr anspruchsvoll und erfordert eine langfristige Planung.

 

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Weitere Informationen

Quellen und weiterführende Literatur

  • Abdul-Hussain, Surur/Baig, Samira (Hg.) (2009): Diversity in Supervision, Coaching und Beratung. Wien: facultas.wuv.
  • Bendl, Regine/Hanappi-Egger, Edeltraud/Hofmann, Roswitha (Hg.) (2012): Diversität und Diversitätsmanagement. Wien: facultas.wuv.
  • Dass, Pashotam/Parker, Barbara (1999): Strategies for managing human resource diversity: From resistance to learning. In: Academy of Management Executive, 13(2), S. 68-80.
  • Engel, Roland (2004): Die "Diversität" des Diversity Managements: Geschichte & Landkarten. In: Managing Diversity. Hernsteiner 17(2), S. 15-18.
  • Engel, Roland (2007): Die Vielfalt der Diversitätsmanagement Ansätze. Geschichte, praktische Anwendungen in Organisationen und zukünftige Herausforderungen in Europa. In: Koall, Iris/Bruchhagen, Verena/Höher Friederike (Hg.): Diversity Outlooks. Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung. Hamburg: LIT-Verlag, S. 97-110.
  • Hansen, Katrin (2002): Diversity Management im Kontext Frauenförderlicher Konzepte. In: Koall, Iris/Bruchhagen, Verena/Höher, Friederike (Hg.): Vielfalt statt Lei(d)tkultur. Managing Gender & Diversity. Münster: LIT-Verlag, S. 27-34.
  • Höher, Friederike (2002): Diversity-Training. Perspektiven - Anschlüsse - Umsetzungen. In: Koall, Iris/Bruchhagen, Verena/Höher, Friederike (Hg.): Vielfalt statt Lei(d)tkultur. Managing Gender & Diversity. Münster: LIT-Verlag. S. 53-98.
  • Johnston, William B./Packer, Arneld E. (1987): Workforce 2000. Word and Workers for the Twenty-first Century. Indianapolis: Hudson Institute. »Link
  • Koall, Iris/Bruchhagen, Verena/Höher, Friederike (Hg.) (2002): Vielfalt statt Lei(d)tkultur. Managing Gender & Diversity. Münster: LIT-Verlag.
  • Koall, Iris/Bruchhagen, Verena/Höher Friederike (Hg.) (2007): Diversity Outlooks. Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung. Hamburg: LIT-Verlag.
  • Schulz, André (2009): Strategisches Diversitätsmanagement. Unternehmensführung im Zeitalter der kulturellen Vielfalt. Wiesbaden: Gabler.
  • Thomas, David/Ely, Robin (1996): Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity. In: Havard Business Review, September-Oktober, S. 79-90.
  • Warmuth, Gloria-Sophia (2012): Die strategische Implementierung von Diversitätsmanagement in Organisationen. In: Bendl, Regine/Hanappi-Egger, Edeltraud/Hofmann, Roswitha (Hg.): Diversität und Diversitätsmanagement. Wien: facultas.wuv, S. 203-236.

 

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